《服务变局--中国高星级饭店服务趋势报告》（2010-2014）

来源：赵晓川  甘圣宏 和泰盛典

服务变局—中国高星级饭店服务趋势报告
报告编写：赵晓川 甘圣宏
数据统计：彭小燕 张 涵

        前言：人类社会的发展从来没有像今天这样突飞猛进过！科技在跨越、知识在融汇、思想在更替。令人惊奇的是：崭新的今天很快就会成为历史，用“迭代”都难以形容这种嬗变。
        中国经济在高速喧嚣后慢慢沉寂了。作为晴雨表、立于其枝头的高星级饭店明显感受到营养不良所引发的饥渴。当我们不得已褪去奢华的外衣、回头找寻真实自我时，才发现：今天的我，没有留下昨天的传承，明天的我，是否还要留下今天的痕迹。
高星级饭店在“忘我”中奔腾时，猛然发现自己正在被变换的市场摒弃。因营养不良所导致的只开花不结果的艰难处境正弥漫着众多高端酒店。即便使出了浑身解术，也撼动不了冷酷的市场。
        为什么会这样呢？因为实在太“忘我”了。高星级饭店群体中的一部分似乎忘记了市场竞争的规律而流于和谐环境的假象中；忘记了饭店业服务的本质而流于互联网技巧的运用中；忘记了科学管理的真谛而流于传统经验的漩涡中，且不能自拔。
纵观2010-2014年的服务趋势，发现我们所做的，和我们应该做的，其实相差蛮远。当仔细品味这段五年的历程时，才发现高星级饭店不是面临着调整、也不仅仅是简单意义上的转型和升级，实在是一场变革。而这场变革的起点和终点都不是别人，正是我们自己。

 编 者
2014年10月

第一部分：服务时局
        2010年起，和泰盛典连续5年受托为国内多家著名酒店集团和高星级单体酒店开展了服务质量暗访检查工作。作为国内最大、专业性最强的酒店访查机构，5年来共计访查高星级酒店超过1200家次。其中，五星级饭店约占总数量的70%，四星级饭店约占30%。
        通过5年的连续访查和统计，并结合市场的变化特点和规律，从中能够发现高星级饭店服务表现的轨迹，也能够深刻反映出高星级饭店服务质量的时局、存在的困局和必须面对的变局。
        一. 服务表现
        1.总体趋势：五年来，高星级饭店服务质量总体得分率水平趋于下滑（图1）。一方面因为消费者需求正在发生改变，酒店的服务还不能适时顺应这种变化；另一方面，产品本身也开始或已经老化，亟待改造；新建酒店产品设计已经落后；更重要的，我们发现酒店自身的服务质量基准线正在出现下移和更大频率的波动，原因是多方面和多层次的。
        根据和泰智业的统计分析：2010年是服务质量综合得分率最低的年度。通过认真比对和分析这种情况的出现，发现第三方服务质量暗访检查手段的引入，加之委托方将检查结果与被检查酒店的考核进行了有效挂钩，对酒店服务质量的提升产生了杠杆效应。
        从2011年度起，各酒店对服务质量暗访检查的重视程度明显提高，服务质量总体表现得到提升。第三方服务质量暗访检查的客观性、真实性、常态性、专业性对酒店保持高水准的服务品质，并坚持服务标准常态化起到了很好的监督和引导作用。
2012年起，服务质量总体水平持续走低或波动，直接呈现出饭店行业服务所面临的挑战。各种日益严峻的变化要素正在共同作用于高端酒店业：供需脱节、恶性竞争、管理传统、技术落后、成本推高、精神缺失、人才瓶颈等。这些影响最终都通过对客服务表现而淋漓尽致地凸现出来。
        图1. 服务质量总体走势图2.22

        2、五星级饭店趋势
        2011年度，五星级饭店服务质量综合得分率曾经达到了92.30%的优秀水平，之后逐波下游，与其对应的自然是经营绩效的下滑。可以想象，各酒店其实都想有所为，现实是越发无能为力了（图2）。
        图2. 五星级饭店走势图 

        3.四星级饭店趋势
        四星级饭店如法炮制（图3），没有任何悬念。从起点到高点乃人可为；从高点渐次走低乃人不可为。
        图3. 四星级饭店走势图

        二. 服务之痛
        当我们走进各分项服务、继续深入分析时，才逐步揭开了高星级饭店经营管理中的道道划痕。感言之：不是我们落伍了，是我们没有将该做的事情做好。
        1.痛点排名
        我们对三十多项服务质量暗访检查项目的得分率进行了排序，并根据得分率高低、宾客的敏感度，以及对饭店经营管理的影响程度等条件，选取了其中的十大痛点（图4）。
        图4.痛点排名

        2. 痛点排序
        为了符合宾客的消费流程，便于解读分析，我们在第二部分“服务困局”中按照客人消费的轨迹对这10个痛点进行了重新排序。

        第二部分：服务困局
        毫无疑问，今天中国的高星级饭店群体已经在困局中挣扎求生。
        而将当前之困局完全归于“八规六禁”显然有些牵强。酒店业竞争态势的加剧绝非一个“八规六禁”所能影响的，那充其量就是个导火索。国民经济发展进入滞涨期是根本原因；产品结构同质化、老龄化是客观原因；粗放型发展思路所产生的供大于求和管理低效是主观原因；因技术进步所导致的消费方式快速迭代是市场原因；人口宏利时代的消失所导致的成本推高是现实原因。这些不利因素已导致市场竞争态势和客源结构发生着深刻的变化，而这种变化都通过对客服务表现为宾客的消费体验之痛，自然也是饭店的经营管理之痛。
        1.痛点一：预订服务
        图5.预订服务

        预订渠道的日趋多元化，预订方式也越具丰富性。移动互联网加在线支付方式使得酒店的移动预订也日趋便捷，但这些与我们传统酒店结合效果做到了多少，值得探究。高星级饭店依然通过弱现代加强传统的方式坚守着自己的销售阵地，这些方式更多地表现为传统服务模式+传统销售方式，甚至扫街依然是一些酒店的惯用伎俩。无论怎样，核心依然是服务。但总体不到80%的得分率起码说明在这一项目上大多数高星级饭店都没有达标，而服务表现决定了销售的质量。统计结果显示共性问题如下：
（1）一些酒店在客人咨询时，服务员没有询问是否是酒店会员，对非会员较少给予恰当的推荐；
（2）许多时候是在客人询问后才告知房间是否包含早餐信息；
（3）经常忘记主动介绍不同房型之间的差别；
（4）能够告知客人酒店默认的入住和退房时间，但较少介绍酒店其他相关规定，如：担保预订与非担保预订、贵重物品保管规定等；
（5）极少询问宾客是否需要吸烟房或非吸烟房；
（6）结束语中时常没有使用酒店名称，也未向宾客致谢；
（7）经常出现先于客人挂机的现象。
        2.痛点二：宾客到店
        图6.宾客到店

        70%不到的平均得分率足以说明该服务在高星级饭店之蜕变。我们将高星级饭店应有的服务给拉下了，不该舍弃的服务舍弃了。统计结果显示共性问题如下：
（1）门童指挥停车的手势不规范或者根本没有指挥停车手势；
（2）车辆到达时，服务反应缓慢，未提供相应的开车门服务，即使提供了开车门服务，亦不符合标准；
（3）很多时候，门童对到店客人未有任何表情或语言表欢迎之意；
（4）对乘坐出租车到店的宾客，经常没有提醒宾客勿将随身物品遗留在车内，很少有记录出租车车牌号并交给宾客；
（5）在带房服务中，大部分行李员不能利用此段时间向宾客合理介绍酒店内的设施与服务；
（6）在送行李进房间时，行李员经常出现未按规范轻敲房门的行为。
        3.痛点三：登记入住
        图7.登记入住

        75.96%的平均得分率虽然排在不达标项目的第三位，但给客人带来的痛感应该是深刻的，因为客人对此更敏感、更在意。统计结果显示共性问题如下：
（1）服务员见到客人没有主动问候或致欢迎语，甚至面无表情；
（2）客人较多时，未及时致歉客人等候，极少看到管理人员在场；（3）办理入住时确认客人信息不全，存在安全隐患；
（4）知道客人姓氏后，也时常未带姓称呼客人；
（5）不能合理推荐酒店的会员卡，及会员优惠、让客人反感；
（6）经常忘记询问宾客是否需要贵重物品寄存服务；
        4.痛点四：礼宾服务
        图8.礼宾服务

        84.98%的平均得分率对于四星级饭店已经达标，对五星级饭店来说接近达标。礼宾服务历来也备受高星级饭店重视，特别是金钥匙进入中国后，其“满意加惊喜”的服务理念使许多酒店的礼宾服务成为一道亮丽的风景线。目前服务精神下坠、岗位缺编等是制约其优良表现的困局。统计结果显示共性问题如下：
（1）由于岗位流动性较大，礼宾员经常不能保证在岗位上值守；
（2）一些礼宾员在没有客人时，趴在礼宾台玩手机，或心不在焉；
（3）许多酒店没有配备所在城市的英文地图；
（4）一些礼宾员对酒店产品不熟悉。
        5.痛点五：客房整理
        图9.客房整理

        84.69%的平均得分率不算太高，主要源于2010年度的过低表现拖累了大盘。客房作为酒店对客服务的核心产品，日益受到酒店的重视，特别是有限服务型的精品酒店出现后，其温馨、品味的客房设计加上特色的早餐，已使这一中端产品的平均房价和出租率在一些地方甚至超过了五星级饭店。统计结果显示共性问题如下：
（1）客人悬挂“请速清扫”牌，或打亮“请速打扫”灯，未能及时进行清扫；
（2）多数只是对客房进行卫生清扫，一些死角处未能清理到位；
（3）一些服务员见到客人表情木讷，服务机械，甚至视而不见。
        6.痛点六：开夜床
        图10.开夜床

        68.17%的平均得分率实在是高星级酒店的管理之痛，且有不断加剧的趋势。检查结果显示，平均每年不提供开夜床服务的高星级饭店超过检查总数的30%。其原因不言而喻，也是目前较有争议的地方。统计结果显示共性问题如下：
（1）越来越多的酒店不能为客人提供开夜床服务；
（2）即便提供了开夜床服务，有些也是在检查人员提醒或要求下完成的，而非主动提供；
（3）许多酒店开夜床服务只提供简单的卫生清洁，极不规范。
        7.痛点七：小酒吧
        图11.小酒吧

        85.06%的平均得分率看似还不错，之所以将其列出，一方面其功效让越来越多的消费者敬而远之，其次也是目前备受争议的功能配置之一。不错的得分率不代表其产品品质达到客人要求，也不代表能为酒店带来多大少好处。其价格高、查房导致结账慢、补货成本高，使其面临着服务项目再设计的境地。统计结果显示共性问题如下：
（1）有时会发现小冰箱上锁或者冰箱内空无一物；
（2）价目表上所列目录与实际不符；
（3）摆放不整齐，偶有过期食品和饮料；
（4）一些小冰箱夜间噪音较大，影响客人休息；
（5）一些酒店结账时仍将其作为查房项目之一，延迟了退房时间，有时甚至产生争议，降低了客人满意度。
        8.痛点八：客房送餐
        图12.送餐服务

        85.17%的平均得分率达到了服务标准。问题是不同酒店在提供此项服务时的规范性差距较大。客房送餐服务的受众相对较小，常常是正统的商务和有消费能力以及确有所需的客人容易产生需求，而这类客人对送餐服务的理解相对专业、要求相对较高，缘于他们经常在不同的酒店体验，能够比较。统计结果显示共性问题如下：
（1）服务员不熟菜单内容，也不熟悉菜品风味、烹调方法，配料等；
（1）预订员通话完毕，时常忘记向宾客致谢；
（2）未主动告知预计的送餐时间；
（3）未告知送餐托盘或推车回收程序；
（4）一些送餐菜品没有保温措施，出品不佳；
（6）送餐结束，没有用餐祝福语和告别语；
        9.痛点九：自助早餐
        图13.自助早餐

        81.38%的得分率说明高星级饭店在此项相对重要的服务功能上还有较大的提升空间。从产品配置的趋势看，舒适的客房加优质的早餐是客人、特别是商务客人体验度最集中的项目，这两项做得好否，对商务客源的满意度影响极大。统计结果显示共性问题如下：
（1）引领员大多只是询问房号，未提供引领服务；
（2）入座后未询问需要红茶或咖啡服务；
（3）食品饮料未及时补充，食品保温不到位；
（4）餐盘没有加热，餐具有破损；
（5）餐厅摆台不符合规范，有时过于简单；
（6）撤换餐具不及时，有时未使用托盘服务；
（7）餐牌多数只有中文，没有英文，有时放置错位；
        10.痛点十：正餐服务
        图14.正餐服务

        与自助早晨几乎相当，81.35%的得分率说明该项体现综合服务能力的项目并未达到标准。最为显著的信号是2014年的快速下滑。尤其中餐经营在大的形势困境之下，人员紧缺、菜品缺乏、成本上涨、服务下滑，一系列因素促使服务品质还有下滑的趋势。统计结果显示共性问题如下：
（1）电话预订时未报岗位名称；
（2）结束电话未向宾客礼貌致谢，经常先于宾客挂断电话；
（3）客人进入餐厅后才有问候，有时需要客人自行找座；
（4）很少能做到拉椅协助宾客就坐；
（5）与客人交流时未能与客人保持目光交流；
（6）未能根据客人所点菜肴合理介绍酒水；
（7）上菜速度超时，上菜顺序有误，上菜时不介绍菜名；
（8）不能及时更换或调整餐具；
（9）不主动为客人添加酒水或者茶水；
（10）用餐完毕后，未征询宾客对菜品及服务的反馈意见；
（11）离开餐厅时，服务员没有致谢并道别；
（12）服务员表情机械，心不在焉，易让客人感到别扭。

         第三部分：服务破局
        如何破局实在是一个艰难困苦之举。
        高星级饭店在一点点累积困局的漫长过程中终究没有勇气自觉在走过的某一个节点端进行变革，而一直累积到今天不破不立的临界点。因为我们尚缺乏商业创新的驱动力：知识、技术、人才还未形成饭店业创新的潮流。惯用的转型升级和理性回归之手法似乎难以挽救一些高端酒店的颓势。何况即使转型升级、理性回归，对很多高端酒店来说也仅仅是个口号或形式而已。
十大痛点只是我们所统计的消费者诸多大小痛点的代表，却也真实反映出高星级酒店五年来高速增长的量变所导致的供求关系失衡与逐步下滑的服务质量所导致的质变间的极度不和谐，这种不和谐从对客服务的核心层面反映出酒店许多更深刻的问题。
痛点不消除，自然会辐射全身，何况有这么多痛点。我们也试图探寻一些切实可行的破局之道。而破局的根本出发点皆来自于对市场和自我的重新认知。
        高星级饭店无论何种业态定位，就服务本性看，必须回归到满足客户消费需求的本质上来。与商业模式不同的是，高星级饭店的产品模式与服务模式始终不能背离行业本身，即：市场、产品、管理、服务和人力五大要素的合理匹配。而理念、技术、手段、方法等皆作用于这五大要素。最终的归结点是品质。
        一、打造稳定上升的服务质量基准线。
服务质量是酒店的生命线，这个道理酒店人都知道。但不寻常的现象是，与酒店竞争加剧、收益下滑、人员流失、管理乏力等相对应的不是坚决被捍卫的生命线，而是不断被下调的服务质量基准线。这是“变动基准线症候群”的典型特征。
        五年的数据就足以让我们真正应该为服务质量担心了。与不断下滑的服务质量相比，服务项目设计与服务流程设计，以及与星评标准设置之争也在政策变化的市场环境下，引起了行业内外的热议。
        在分析客户关注的痛点要素时，我们发现，酒店在服务基准线设置方面，明显会因为外部原因而降低要求，或是主动、或是被动。
        人员因素。在酒店高速扩张和行业竞争力落地的大背景下，人员流失率居高不下，人力成本管控又是酒店经营中非常重要的模块。培训体系构建不完善，培训不系统，服务精神倡导不足，造成员工职业忠诚度下降，导致在服务中最重要的环节，即人对人的服务中，产生了一系列的错位下滑。
        成本控制。成本推高已经把高星级酒店逼入了一个困境。为了达到成本控制目标，降低消耗品的成本、减化早餐品种、不合理的岗位合并等，都使得许多应有的服务品质无法保证，甚至无法得到呈现。
        团队建设。传统酒店行业系统化、成建制开业建设，在一些快速扩张的酒店也得不到保证。应急上岗的管理人员显然缺乏经验。
        项目之变。我们对豪华酒店生活方式的变迁还不能够全面理解，造成我们想当然的去削减服务来增加收益。如夜床服务、行李服务、礼宾服务等最能够体现高星级饭店服务特色的服务功能被简化甚至遗弃，而简单地向中低端客群的生活方式看齐，还谓之“接地气”。但事实并不是这样。一位豪华酒店的客人在进入酒店时，没有周到的行李服务显然会被视为服务缺失。甚至那些标准化的建设也会因为经营困难而被动改变。星评，就是个例证。
        星评之争。2013年起，政策引导的消费结构变化把星评标准与服务项目设计同时引入了争议之中。许多在建或运营中企业在经营乏力的同时，把市场困局与功能定位当作了第一责任来分析。中国饭店业发展了超过三十年，客观上讲，星评标准为中国酒店的标准化、规范化建设与良性发展打下了坚实的基础，使中国饭店业能够在总体上走到了快速、健康发展的今天。但随着市场与客户消费方式的改变，高星级饭店在服务项目与服务流程的设计上，还显得过于缓慢或者基本没有什么变化，导致我们的许多服务项目与服务流程跟不上变化而引致客户的抱怨，很难把这样的责任与星评标准对号入座。
        比如痛点排名第一位的预订服务，随着智能化移动终端的普及，预订渠道的日益丰富，客人出行预订的行为发生了根本的转变，从传统的旅行社、协议、电话等预订转换到移动终端。但酒店在预订行为管理方面，从服务项目、渠道确定、到服务行为，都没有跟得上客户的出行预订方式的变化。这才是我们更需要深层次思考的。
        所以，理性看待星评标准，也是理性回归的一部分。目前有一些酒店为了短期利益，摘星，无节操地降低标准来应对市场，恐怕并非理性之举。
        二、回归到高星级管理与运营的本源。
拥抱变化。很显然，针对客户消费行为和生活方式的变化，从而知变而进，我们做得明显不够。这也是服务质量评价结果不断下滑的一个方面。我们需要重新来思考高星级酒店客户的消费需求，从需求层面来重新定位酒店的产品设计、服务设计、功能设计、细化到员工的技术培训等等。我们需要从模仿生活转变到设计生活。这个转变会首先从理念上发生深层次的变革，从而引发我们对管理架构、服务流程、岗位设计、服务细节的调整和再造。
        回归本源。与变化相对应的，是我们对服务品质与产品品质的思考。在高星级饭店近几年数量显著增长、质量粗放呈现的同时，却发现硬件的豪华堆砌并不能掩盖服务效能的不足。回归到夯实基础的本质将是高星级饭店所倡导的回归理性所面临的最真切命题。
        酒店从业者要致力于从人性的需求特性和细节上去关注产品和服务的人性化回归。因此最基础、最基本的职业精神、服务意识需要被大力培育和提倡；管理意识、管理制度和服务标准需要被系统再造；培训体系、质检体系需要被切实运用；饭店宾客与饭店员工需要被我们同等尊重。而互联网思维与互联网技术也需要被我们科学认知。
        三、重新定位高星级酒店的市场归属。
服务困局表明当下许多高星级饭店的确卡在了瓶颈处，究其原因，是市场、产品、管理、服务、人员这五个要素出现了极不和谐的混搭。过去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新构建。因此，转型升级也好，理性回归也罢，所要做的就是重新匹配这五个方面的平衡。而新构建的平衡支点的基础不是星级、也不是个性化服务，而是价值。
        市场错位。品质决定价值、价值决定价格，RevPAR是业界公认的价值和品质的价格表现。一个高端商务客源为稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和几近消灭的政务客源为主导的市场、RevPAR只有200元人民币以下，却定位高档饭店，挂着五星或四星级的牌子、摆设着大而全的服务功能，这样的酒店，客观上讲，是市场的错位。
        更多的高星级饭店目前还有一定的市场支撑，但因多种原因，RevPAR在低位摇摆，因此同样在艰难困苦中煎熬。其新支点的找寻即是对理性认知观念的检验，也是对变革创新能力的考验，更是对知识运用的检测。这样的酒店所面临的困局更多，不仅仅是供需关系的转换、客源市场的转换、管理理念的转换，还要面对硬件产品的转换、人员结构的转换甚至是经营体制转换等更深层次的问题。
        转型课题。是否我们可以按照RevPAR定位和服务品质标准来重新规划产品设计和各项配置，理性评估自身竞争力，并按此去重新定位酒店产品，该什么档次就什么档次，该什么星级就什么星级。高星级做不了，我们可以做有限服务型，可以强化主要盈利的产品和功能，弱化甚至消除非盈利功能；按照有限服务型的消费者特征优化服务流程和标准，减少岗位设置和人员配置，将平均超过30%的人工成本率降到合理的水平；同时通过技术升级提升智能化对客服务和内部绩效管控的效率；通过微技术运用加快潜在客户的开发、并更加注重客户关系的维系，不断增强客户的粘性。
        目前还能够坚守高星级阵地的酒店，通过准确的定位设计和产品配置的重构，形成与主力客源、潜在客源以及服务能力相对应的产品体系和服务体系；按照这样的产品体系和客源类别进行管理标准和服务流程的优化及再造，使相吻合的产品功能和服务表现与客户的真实需求、消费能力相一致。有限服务的酒店立足于客户基本需求的满足，未必需要追求超越客户的期望值多少，因为那也意味着成本，如果没有收益做支撑，就可能成为做秀。
        适合市场和客人需求的产品是好产品，适合客人需求的服务是好服务，适合服务需求的管理是好管理，适合员工职业成长和职业精神汇聚的文化是好文化。而所有的适合其实大都可以用RevPAR定位和服务质量基准线去衡量和比对，超过了就表现为增值，会得到客户和员工更多满意的反馈和忠诚，服务质量基准线将上升，竞争力增强；低于了就表现为不足，会得到客户和员工更多不满的反馈和摒弃，服务质量基准线下调，竞争力减弱。
        硬件产品只要保持正确的维护保养，其产品质量和功能表现会固定地支撑着服务质量基准线在一定高度，并在RevPAR中以相对稳定的方式占比。因此，服务质量基准线的日常波动更多的来自于与顾客消费和对客服务有关的动态平衡的匹配程度。比如，宾客满意度与服务成本间、管理绩效与员工满意度间、对客服务与宾客满意度间的循环博弈，这种围绕消费市场和管理系统间的博弈决定着一个酒店服务质量基准线的取向。
        酒店未来。按照5年所统计的服务趋势发展下去，高星级饭店面临的市场困局是可怕的。当然事实上不会如此。未来数年，高星级饭店将逐步分化，虽然这只是推测。比如五星级饭店，一部分有竞争力的酒店将继续肩扛高档、豪华、全能酒店的大旗向前迈进，并不断追求极致，不断走高的人工成本率与不断升高的RevPAR以及对应的服务品质并举；一部分将跟随星标的修订转型为具备主要服务和盈利功能的豪华型特色酒店，减少或外包一部分非盈利性辅助功能以适当控制成本；一部分将通过降星或者摘星重新确立自己的市场和产品定位；还有一部分会进入资产市场，通过这一领域获得再生。
        服务困局是服务时局的一个集中写照，高星级饭店的转型升级也势必将从服务变局开始！