浅析温泉行业信息化建设

随着近年温泉行业的井喷式发展，行业竞争日趋白热化。面对日益严峻的生存环境，营销和管理作为提升温泉企业竞争力的两个核心要素，从市场营销角度来说，IT系统是最大众化、最经济的信息传播手段；就管理而言，最好的管理办法就是通过IT系统实现，甚至连企业文化建设都离不开IT系统。项目管理水平和服务质量的高低是能否赢得顾客、稳定客源的决定因素，而采用先进的电脑信息化管理技术重新构建温泉的营销和管理是提高企业核心竞争力的重要手段。如何借助IT技术，提供更为有效的精细化管理，提高投入产出比，已成为摆在每一家企业面前的问题，特别对于中型、大型的温泉项目，除了在前期的论证、设计、装修、硬件因素外，如何做到开源节流、整合资源、做好对客服务，实现良好的收益，信息化的建设必然成为企业生存和发展的源动力。

为提高温泉企业的市场竞争力，项目的投资者和管理者必须充分的重视温泉企业的信息化建设，需要高起点地规划信息化系统，并根据企业在不同发展阶段的业务需求分步骤的部署。面对日益严峻的生存环境和温泉行业的高速发展，多年来业界强调的是逐级管理，层次较多，管理人员在员工队伍中占的比例相对较高，而这些管理人员的人工开支又相当大，这样就给企业造成很大的问题，效率低且没有竞争力。现在，要求温泉项目的管理团队、管理机构扁平化，这种扁平化一定要有前提的，一定是建立在信息化管理技术的基础上。走在市场前列的有竞争力的这些企业，对信息化技术应用得较好，就给其他企业造成了很大的竞争压力。温泉项目涉及的营业内容较为繁杂：客房、温泉、餐饮、娱乐、小业主、后台业务等诸多方面，温泉行业的管理也相对复杂，每个员工的劳动、每个员工的举手投足都是产品的一部分，员工的工作积极性直接影响到顾客的满意度，而常规的管理很难让每个员工都保持积极的工作态度，因此要通过准确的考核和细致的管理。核算、考核层次越细分越好，越能说明问题，越能调动员工积极性，每个员工的业绩都能够准确地通过高效的信息系统反映出来。所以良好的信息化管理系统是一个追踪先进管理理念、提高管理和服务水平、增强竞争力的重要途径。

不论是温泉企业的投资者、管理者，在信息化建设上应该有下面的共识，才能有效的控制项目信息化的实施风险，信息化的实施过程才会可控，项目的建设才能达到预期的效果：

1、选择信息化建设合作伙伴的关键：

    A、必须具备丰富的温泉行业信息化建设经验，是行业的主流供应商；

    B、作为战略合作伙伴的管理软件服务商应拥有完整的产品来覆盖温泉企业各部门的业务需求；

    C、具备良好的服务意识和服务能力为企业的日常运营保驾护航；

    D、具备ISO9001质量管理体系支撑的产品研发、实施队伍，使产品能不断推陈出新，与时俱进。

温泉综合管理系统建设的根本目的在于提高企业的市场竞争力及盈利能力。作为企业应该明确自己的主要需求，选择合适的产品并分步实施。无论软件厂商和相关媒体如何宣传，只要不是企业需要的，或者投入和收益严重不对等的，不能带来企业的竞争力提高的系统和软件，都不应该选购。温泉项目的营业项目涉及广泛：客房、温泉、餐饮、娱乐等等，不少项目还要面临产权式小业主的营业分成，所以选择的管理软件供应商要有能力提供全方位的产品来满足各营业部门日常管理的需求（涵盖客房、温泉、餐饮、娱乐、人事、仓库、员工就餐管理等），甚至需要考虑到企业未来的集团化发展的方向（具备集团管理、网络营销、会员连锁、中央预订等功能），要避免各营业部门选择不同厂家的软件模块来拼凑成一套管理系统；否则，这样先天不足的拼凑系统必然导致诸多的问题和隐患：各部门被隔离成信息的孤岛，严重影响日常的运营、财务监管，缺乏综合营业数据的分析挖掘能力，开展有效的市场营销活动将无从谈起；而且对后期的系统维护和功能扩展埋下重重隐患，不仅维护和升级难度大、成本高，客户原希望随着行业的不断发展信息化系统本应要做到随需而动的愿望也必将成空。

2、对于温泉电脑管理系统是由弱电商总包还是投资管理方单独选择供应商

温泉信息管理软件作为温泉企业智能化建设的一个子系统，所有的投资者在筹备阶段都必须面临一个问题：营业管理软件是打包到弱电总包中，还是由甲方单独选择管理软件？这不是一个简单的选择题，答案的背后体现出的是项目的投资者和管理者对信息建设的理解和对项目信息化建设的管理能力。

首先我们应承认，软件采用弱电总包表面上看有它的好处，具体表现在以下几个方面：

第一、可以便于确定工程责任，在温泉项目建设工程项目中，弱电项目与土建、装饰等相比总造价很低，但子项目却不少，可以分为：综合布线、网络设备、背景音乐、电话交换机、保安监控、消防报警、有线及卫星电视、智能房控、业务管理软件、客房电子门锁、温泉柜门锁、停车场、巡更系统、温泉入出口道闸、一卡通等多个子项；采用总包方式，可以方便确定工程责任问题，甲方有任何问题都可以只找总包方，这无疑降低了甲方对项目管控能力的要求，为甲方节约了精力和时间。

第二、从书面上确保售后服务

在弱电项目中，由于包含多个子项目，而且部分子系统又相互联系，采用总包，凡是涉及总包内容的项目在质保期内出现问题，甲方可以只与总包方沟通维修事宜，由总包商协调相应的厂家进行维修，避免了甲方同多个厂家打交道，对于甲方来讲看似省心省事了。

第三、替甲方在相对短的时间内选择相对合适的产品（前提是弱电总包商有职业操守，并有合适的利润）

当前的技术日新月异，甲方的筹备力量很难胜任在国内众多的供应商、工程商中进行合理而有效的选择。事实上，这种选择对甲方来说无疑是十分艰苦的事情。选择合适的弱电总包，着重在本地区有资质的弱电总包商中进行实力、工程质量、工程服务等方面作综合评估，把更多的精力放在选择合适的弱电总包商后，各弱电子系统实际就交给了总包去负责，甲方就是监管，不再为各子系统的具体事宜和众多厂家进行繁琐的沟通、谈判。
 
但是，我认为，作为弱电项目之一的综合业务管理系统，不宜完全采用弱电总包的方式进行。因为国内的弱电总包自身都不具备温泉行业的管理软件开发能力，对于此系统由弱电总包方再转包给软件服务商或代理商。造成管理软件子模块问题多多的根源就在于采用了总包方式，层层转包，层层的沟通不畅，层层的利润分摊，最后，可能出现很多种情况，如：系统使用过程遇到问题找一大圈人，服务层层推，一拖再拖；而最终可以解决问题的软件开发商因为各种原因（至少有一个原因是利润低，而且和甲方没有直接的契约关系）而不情愿提供及时有效的服务等。
 
以下我们可以具体来分析管理软件不宜实施总包的原因：

第一、管理软件不可能出了故障就换

包括对弱电很多子系统诸如监控、电视、网络设备等系统基本上全部由硬件设备组成，设备如果出现问题，总包商可以轻松更换，可以给甲方提供快速响应服务。但是，业务管理系统必然由硬件和软件组成，硬件设备安装到位、网络线路通畅只是第一步，接下来包括：系统的培训、安装、调试，系统的外围接口，系统初始化、上线是一个系统工程，特别是营业数据，历史资料、会员资料等，就算不差钱也不可能做到说换就换，结果无外乎两种：要么用户迁就系统，湊合就用吧；要么就只能承担损失，更换系统。不管甲方采取什么措施，但给经营管理造成的损失，给客人造成的负面影响，甲方都已经是输家了。

第二、管理系统的建设需要相关业务部门积极参与

管理系统一般都会涉及项目的客房、前厅、餐饮、娱乐、营销、温泉、后勤、财务、人力资源等多个部门，管理系统的建设将直接涉及这些部门的管理模块和操作流程，如果没有这些营业部门的前期参与，只是一味的由工程和采购部门仅凭合约上文字的承诺，来达到营销和管理的要求是纸上谈兵了。但工程总包方是没有能力完成这些工作的，所以不愿意提及详细的系统功能，可想而知这样的信息化建设会走多偏。

第三、管理系统上线必须要做到适度的“个性化调整”

大量的项目实施案例告诉我们，管理系统需要做到适度的“个性化调整”。道理很简单，温泉行业的管理共性的东西是主流，但每个项目都有自己的个性，如果拿一套所谓的“大而全”的管理软件就可以套住所有用户的需求显然是不切实际的。工程总包方为了保证自身的工程利润，必须压低系统供应商的价格，“个性化调整”是总包要极力回避的，因为工作量的不确定造成成本的不可控，“个性化”没有前期的沟通确认，更不可能在后期的实施中来履行。我们主张适度的“个性化调整”，不是无限制、无条件的修改，而是在原有的成熟系统的基础上，作适当可控的优化和流程再造，以期最终更好的满足用户的实际需求。

第四、总包方很容易最终“东拼西凑”

事实上，有些总包商习惯于“东拼西凑”，因为管理系统本来就是多个子系统组成的，经常会遇到有总包商从东家弄个客房、餐饮系统，又从西家弄个娱乐管理、人事系统。这些作为管理系统各个有效组成部分，被他们活生生分成若干部分，这些子系统从建设到验收、使用都没有按管理软件统一的设计要求来完成，这些东拼西凑的管理软件，功能十分的简单，能用不能用，好用不好用，可能只有最后具体的操作人员才知道，连基本的对客服务功能都不能实现，如何谈管理和营销？

第五、总包方式让服务更没有保障

我们经常有过这样的经历，我们在客户现场进行技术维护时客户根本不知道我们的技术员是哪家公司的。而且我们发现甲方嘴里所讲的公司名称也不是让我们去做技术服务的公司。也就是说中间经过了层层转包。层层转包带来的利润下降的问题是一个方便，更麻烦的是这种转包让终端客户的服务根本就没有保障。事实上总包方也好，一般的工程商也罢，管理系统他们是根本无法动手维护的，于是就会出现层层的打电话，追责任，讨价还价。最后能不能到现场维护，能不能维修好先不说，至少这中间的时间就不会短，短则3~5天，多则十天半月。总包商在与系统开发商签订采购合同时，一般都是去除了“个性化修改”和现场服务这一块费用的。如果加上竞争相互压价，系统开发商很难去响应服务，结果可能而知，最后受害最大的一定是甲方。

3、管理是根本，软件是工具。IT技术可以为企业的管理提供一个很好的基础，有了IT的架构后，企业可以在这个平台上做很多事情，但具体能够完成的数量和实现的程度，因企业而会有很大的差异。因为温泉管理软件仅仅为企业的管理提供了一个工具，关键还在于企业的管理，理想的境界是人机合一。

4、“好的管理软件是一套完善严谨的行业管理理念的体现”，企业管理的改进是一个过程，企业管理软件的实施也是一个过程而非一个结果。一套管理系统的上线对企业而言并不代表什么，而管理系统带来的企业运作与管理方式的变革和竞争力的提高才是企业的终极目标。目前在企业的信息化建设上存在不少误区：其中比较典型的是企业的管理人员认为软件供应商应该无条件的按企业的要求来修改软件，而不少软件企业也迫于生存压力也承诺为客户无条件修改软件，但这些不论对于企业还是软件公司是弊大于利的：企业在进行软件选型时应选择和项目需求最吻合的系统，项目进入实施阶段后对于企业个性化的调整要严格控制合适的度，应避免出现过多的、不可控的、没有经过严格测试的个性化调整，而这些修改必然会对整个系统造成的冲击，影响数据的稳定性和一致性以及一些不可控的安全隐患，从而导致试业后运作的卡壳、客流阻塞、帐务错乱、报表错误及客人的投诉，而给企业带来不可挽回的负面影响。

5、企业管理系统的构建需要规划。凡事预则立，不预则废，企业管理系统的构建也是这个道理。但企业管理系统的规划涉及到很多方面和较多的不确定因素，因此规划宜粗不宜细，远期规划确定企业管理系统建设的大方向，近期目标可操作性要强。远期规划和近期目标要有机结合。总之，要高起点进行规划，要根据需要分步实施部署。

6、企业管理系统的目标是多层次的。不同的企业有不同的目标，企业内部不同的部门对管理系统的要求也不同，不同时间阶段同一个企业对企业管理系统的要求和目标也不同。因此企业在进行管理系统的建设时必须抓住主要目标和要求，根据20/80原则，抓住企业20%的关键目标和需求，就可以解决企业在某个阶段内80%的问题。一般原则是先理顺对客营业系统，再完善对内管理模块。行业内普遍存在的现象：例如某企业应用管理系统后业务处理效率得到了大幅提高，但几个月下来企业效益却不见大的增长。后来发现，该企业仅仅将管理系统的应用停留于“记账式”，进行业务流程再造的功能却弃之不用。管理系统每天会提供各种详尽的图表，但仅仅被企业当作档案看待，缺乏进一步的深入分析挖掘，也就不能发现隐藏的问题，为决策提供支持。没有反馈信息，通过对业务流程再造形成新的管理模式也就无从提起。“以前我们干什么，现在还是干什么，以前我们怎么干，现在还是怎么干。”员工普遍反映信息系统的使用并没有对他们产生多大影响。信息化系统作为先进管理模式的载体，应在对企业的改造中起到更为积极的作用，不能深入地利用好它，无疑是极大的浪费。

7、任何有关企业管理软件和系统的实施都需要一把手的支持。但“一把手”工程并非仅仅要让领导每天都说你的那个系统有多重要，一把手的重视包括几个层次：一、一把手在项目选型阶段的重视；二、一把手在项目实施阶段（系统安装、调试、培训、上线）的重视；三、一把手在企业经营中的重视；四、一把手充分利用系统解决问题并为企业创造效益。系统的培训效果是影响项目实施效果的重要因素，企业应该赋予乙方项目经理有足够的权限，来确保整个系统管理思路和业务流程由上至下的顺利贯彻和员工的学习效果，培训结束应进行必要的业务考核，使使大家明白，使只有培训合格能够熟练掌握系统操作的员工才能对客服务。

8、温泉管理系统应该有事后审计。一套企业管理的软件和系统究竟对企业是否发挥出了应有的作用，是否物有所值，是否对企业的发展有利，这些既不能凭提供IT服务的厂商的吹嘘，也不能靠企业内某个人的一面之词，而需要企业独立的机构对整个系统的投入/产出进行有效评估。这其实也是企业提高管理水平的重要一环。

9、企业管理的进步和提高是没有尽头的，因此企业信息化也是需要不断投入。企业的外部环境在变，企业的内部也在变，因此温泉企业管理的系统和软件也会随需改变，企业只能在不断的变化中保持自己的竞争力，因此企业管理信息系统的优化、实施、应用将是循序渐进的动态过程。实践证明企业选择软件供应商必须上升到选择战略合作伙伴的高度。

“产品和服务”是协助企业进行信息化建设IT公司生存、发展的基石，企业选择管理系统和软件公司时，应该上升到选择一个战略合作伙伴的高度：投资者巨资打造的温泉项目，最终是希望有丰厚的收益，而管理系统是支撑日常运营、管理决策的神经中枢，所以选择一套合适的管理系统至关重要，建议投资、管理者从下面几个方面多了解供应商的情况，然后再选择：
 
考察 考察内容
产品质量 研究信息化方案
观看系统演示
考察典型的温泉用户
温泉客户的意见反馈
温泉行业客户的占有率
软件公司在行业的综合地位
产品线是否覆盖客房、餐饮、娱乐、温泉
服务能力 是否通过权威的质量体系认证
考察公司的办公场地
从事产品研发的人力资源配置
从事项目实施的人力资源配置
从事项目售后服务的人力资源配置
为用户提供售后服务的手段和能力

对于信息化的建设，投资者和管理者必须要高瞻远瞩，毕竟对信息化建设供应商的选择不同于选择一般的供应商，完全应该也必须上升到是在选择一个需要长期合作的战略伙伴的高度；虽然管理系统的投资在项目整体筹备中花费的资金相对较少，但项目一旦运行它将成为日常营业的业务支撑系统，关系到整个项目运营的命脉，一套好的管理软件不仅能协调、理顺、监管各部门日常的运作，而且能给管理层提供及时、准确的营业报表，为企业的各种业务提供决策支持。所以不论投资方、管理方应高度重视系统的选型，从软件产品的技术层面、功能模块、安全性、稳定性、可扩充性、初次购买的成本、长期使用的维护成本、供应商的实力及可持续发展的能力（供应商的历史、现在现状、将来的发展趋势）、是否是目前主流的供应商、客户的市场占有率、供应商所能提供技术服务的能力和服务意识、能否提供及时有效地本地化服务、对用户个性化修改意见的态度和响应时间等多方面来评估。

信息化的建设需要业主支持，需要投资者支持，需要发展方支持，大家应认识到这个概念：对于信息化建设的投入是在投资企业的未来，对信息化的投入，绝对不是看不见也摸不着，达到项目预期设计的实施效果会给企业带来立竿见影的成果。